指挥官怎么调星期，美度指挥官2的星期显示语言上午与下午不一样是什么情况

来源：整理时间：2023-08-17 18:47:44 编辑：手表大全手机版

1，美度指挥官2的星期显示语言上午与下午不一样是什么情况

除了表带不同，其它方面完全一模一样的。机芯都是 caliber 80

手表时间调快一天就行了

美度指挥官2的星期显示语言上午与下午不一样是什么情况

2，礼拜专柜买了块美度指挥官当时店员帮我把时间日期都调好了结果

其实调日历还是比较简单的啊，手表的表冠（右侧面那个小把头旋钮），一共可以拉出来2档，拉出到第一档，就可以调日历，往上方旋转，就是调整日期，往下方旋转，就是调整星期。当然调日期的时候要注意不要在22点-2点(部分手表是20点-4点)调整日期，容易造成手表的损坏和日历跳转的不正确。

礼拜专柜买了块美度指挥官当时店员帮我把时间日期都调好了结果

3，美度手表日历怎么调整

表冠拉出来一格是调日历，两格是调时间

广诚表行：1、表把拉出一档是调星期和日期，拉出二档是调时间，先拉出一档准备好调星期和日期 2、表把上旋和下旋分别调星期和日期，如今天是8月12日星期三，你可将星期和日期分别先调成昨天的11号和星期二 3、再将表把拉出到二档进行调时间，旋动表把顺时转动手表指针一圈或者是二圈，直到你可以看见表针走到12点左右时，星期和日期同时分别跳成星期三和12号 4、如果现在是中午12点以前，你按平常手表调时间的做法，直接调到现在的时间就可以了；如果现在是中午12点以后，那么需要顺时针把时针转动一圈（也就是12小时），再调成现在的时间，这样就完成了。更多关于手表咨询请登录广诚表行官网

拔出表冠到第一段，往上转是调日期，往下是调月份，第二段就是调时间的了，我的是指挥官的，不过方法应该一样你试一下吧

美度手表日历怎么调整

4，外国古代的攻城战武器有哪些

以破墙为目的的：投石车，大型投石机，弩炮、投射器，滑膛炮．以突破城墙为目的的：云梯，攻城车，破城槌，攻城塔．还有弩炮可以发射一种特制木箭组成箭梯．

--------欧洲人的城堡和设防工事的确很坚固。攻城者往往需要比守军庞大的军队才能予以攻陷。因为攻城者需要充足的大军来控制城堡四周的乡间地区、击退解围的部队、直接攻击据点或加以围困。这些都是极为消耗的行动。城堡和城镇很少会因为攻城而被占领。攻城方的办法主要有： 1、以变节或秘密行动发动攻战则更容易成功。若能让防卫者变节投降，就可以免除攻击的战斗与城墙的破坏。如果城堡领主人不在城内，在受困多天而仍未见援军的情况下，守城指挥官就可以在不损害自身荣誉出面投降。在这种情况下他们是不会因为投降而受到惩罚的。 2、挖地道。攻城所遭遇的最大困难，就是要克服城墙障碍。其中一个能解决这个难题的方法，就是挖松城墙的底部来让它倒塌，前题是必须是该城堡尚未设置护城河或是先把护城河的水排光。如果城墙的根基固若磐石，这个办法就不会奏效。一旦采取挖掘墙角的战略，进攻者会掘出一条通往城墙的隧道，并沿着它到城墙的底部。这条隧道会由木桩支撑，然后把支持城墙基础的底部泥土挖出并运走，再换上木桩来支持。隧道中的木桩稍后会依原定计划被放火烧掉。如果一切按照计划来进行，当用来支撑城墙重量的木桩逐渐被烧掉后，城墙就会因为缺乏支撑而坍倒。坍塌的城墙部份会因此开出一个缺口，让攻城的军队直接攻入城堡。防卫者可能会警觉到坑道的存在，因此他们会筑起第二道城墙来抵挡，当外墙倒塌时便不会完全暴露出一个缺口来，并在城墙的底部挖出一条自己的隧道，尝试来拦截敌军的隧道。当两条隧道彼此相遇时，就会引发地下战争。 3、围而不打是常用的方法。攻城的军队会设立适当的位置把城堡包围起来，防止城内的士兵逃走或突围。攻城者也会控制附近的农田和乡村并设立巡逻队收集所有关于对方援军的资讯以及采集食物。并审时度势地对城堡的那一个地方作简单的围攻或准备有效的攻击。往往城堡会因为粮尽而投降。 4、强攻。在综合攻城设备同时发挥效力的情况下，坚固的城堡也有被攻破的威险。就是你所说的那些手段。或投掷石头打城墙，或建造攻城塔和云梯来攻上城墙，或对城门或其他部份以撞锤冲击。中古时代最常被使用的攻城装备，包括巨型投石机、投石机、攻城塔、撞冲车和大盾牌等。这种情况下攻城方的伤亡的确很大，能成功生存下来的人，都会在晋升、头衔和战利品上得到最高的奖励。巨型投石机是大型的投石器，如果没有弓箭掩护，可能会在守城士兵突围后被发现并遭毁。投石机是和巨型投石机不尽相同，相对于巨型投石机，投石机的弹道比较平伏，而且能产生同样的威力。投石机的密集射击，能够对城墙产生很大的破坏力。另外，投射物和崩落的城墙碎片有助于填平壕沟，它们所制造出来的碎石堆亦提供攻城者攀爬入城。不过这种巨大的工程武器在中世纪早起准头似乎不太好，四周也需要大量的步兵和努手来守护，防止从要塞中冲出的骑士将其捣毁。攻城者会移动攻城塔以贴近城墙，当攻城塔靠近城堡时，弓兵会从塔顶的战斗区内向城堡内发射弓箭；只要它一贴紧城墙时，塔内的士兵就会从塔内的梯阶踏上城墙。来自攻城塔内的突击永远不会让防卫者感到惊奇，因为在攻城塔移动迫近时，会有很多时间作御敌的准备。防卫者会走到城墙最受威胁的部份，或阻止梯板放下。当攻城塔接近时，防卫者会企图抓住并设法推开。冲撞车有一个巨大的木桩，桩上会有一个铁头，在撞上城墙之后，木桩会摆动回来并再往城墙继续冲撞。事实上，操作冲撞的器具是非常危险的任务，因为防卫者可以从上方掷下大石、烧开的水、或燃烧的油脂到冲撞车上，以试图予以破坏或杀死操作中的士兵。即使城门或吊桥被撞毁，后面可能还会有几道闸门和门房需要冲锋陷阵。攻城一方的弓兵与弩兵在地面上，以大型的木制盾牌作为掩护，这种盾牌被称为大盾。在大盾上方有一道狭小的发射口，让士兵可以从后面向防卫者射击。英国国王狮心理查一世就是在观看这些大盾时，被弩弓射中肩膀，造成致命的伤害。云梯，强攻要塞城墙可以让士兵获得更有利的位置，不过这种方式似乎死伤过大了。但是，在中世纪晚期（1500年），欧洲人发明了更加精准的抛石机，提高了自动化和效率，使遍布欧洲的中世纪古堡彻底沦为摆设。

5，论怎样成为一个优秀的项目经理

要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。责任心作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。善于沟通 PMBOK（项目管理的知识体系）指出，项目经理75％～90％的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有:各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如:个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。最后，项目做得一蹋糊涂！开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，本人一直认为，最好就是把建议要做到“落到纸面上”，有必要时还是需客户签字确认。对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但确实的做法往往是需要采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，本人经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种方法欠妥，若遇问题时，一般还是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。在这些年参于的项目中，有不少是大型项目。作为项目的主导人员之一，本人自认和客户关系处理得还是很不错，双方合作很愉快，最后有些客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，所以说，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。预测风险风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能预测风险并控制风险。善于总结 “总结是为了提高，思考是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。随需应变 “凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度，随需应变！市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车:技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要素:进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这是软件开发人员的通病。激励团队项目组就是一个团队，项目经理作为一个团队的领导，首先要认知自己的角色，明确自己的职责，逐步加强与团队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道，同时要帮助绩效不佳的人。所以说，项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃起团队的激情，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。其次，要明确团队目标，制定团队守则，增强团队成员间的信任关系，给予员工挑战性的工作，让团队充满生机和活力，给予表扬，协调人际冲突，处理危机。最后，要善于评估绩效，做到奖惩分明，让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段。懂技术项目经理只有懂技术，才能估算工作量，制定的计划才能相对可行。其次，懂技术，才能和别人沟通，尤其是和客户沟通，客户才能信任你。在软件开发领域“外行领导内行”不太现实。最为关键的是，即使主要技术人员走了，项目经理能随时补缺，不至于让项目瘫痪！

一、个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容： 1、号召力。也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。 2、交流能力。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。 3、应变能力——灵活、耐心和耐力。众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。 4、对政策高度敏感。我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理，因此，每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。 5、目经理还必须自尊、热情，充满激情、充满活力。二、管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括： 1、计划。计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目施工的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。计划又包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供应计划等等。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。 2、组织。这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目施工的各个环节进行统一的组织，即处理在施工过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使施工项目按既定的计划进行。 3、目标定位。项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指施工项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料，如招投标文件、施工图纸等，还必须熟悉反映当地建设条件的有关资料以（如当地气候资料、工程地质及水文资料等）及国家的有关政策、法规、规范、标准、定额等。 4、对项目的整体意识。项目是一个错综复杂复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，特别是近年来我国的大型项目逐渐增多，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。 5、处理项目部与外界之间关系的能力。这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面：项目部与参建方（业主、监理、设计）之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助，则项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。 6、授权能力。也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。三、技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括： 1、使用项目管理工具和技巧的特殊知识。项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋成熟，并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。实践证明，在经济建设领域中特别是在建筑工程施工中实施项目管理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重要的意义。每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤，现代的建设项目大多是综合工程，项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用，比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等，在施工管理过程中实施动态控制，才能使项目圆满的完成，并最终达到既定的项目目标。 2、相关的专业知识。如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电力、港口等方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有掌握这些方面的一定的专业知识后，在项目实施过程中，遇到与相关专业有关的事件时才能得心应手，在处理经济问题时才能立于不败之地。 3、计算机应用能力。计算机技术的飞速发展为我国的经济建设起到了举足轻重的作用，在一些高科技领域，计算机已成为办公必不可少的条件。在建筑施工领域同样如此，手写文件的时代即将成为历史，这不仅是因为计算机能提高工作效率，而且按照有关要求，各种来往文件、资料等均必须采用计算机来完成。因此，作为一个施工项目的项目经理就必须掌握一定的计算机应用能力，比如建筑制图、文字处理、数据库等，才能与时代相适应。 4、项目经理还应了解相关的项目知识，并理解项目的方法、过程和程序，只有具备了这些较为全面的知识后，才能在项目的管理过程中灵活应用各种管理技术。 5、项目经理还必须具有一副健康的身体和丰富的实践经验。由于工程繁忙，尤其是风险大或进展不顺利的项目，项目经理将肩负沉重压力，因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官，要随时处理项目运行中发生的各种问题，因此应具有丰富的项目实践经验，才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定